在企业主心里，怎样的HR是优秀的？

现在很多公司的CEO对于HR的认知有偏差，他们把HR变成了一个“锦衣卫”：XXX很难搞，你去搞定他、或者让你跟XXX谈离职或者去传达一下CEO的想法。搞来搞去，HR最后成了帮CEO料理杂事的一个角色，这是非常糟糕的。 如果你目前还是这样的角色，一定要尽快改变，未来不需要“锦衣卫”或者管家式的HR。

作为HR从业者，耗心的不只是在HR事务上、最耗心的是和CEO去磨合、去沟通。“敌进我退，敌疲我扰”这个短语特别适合在跟CEO的搭配的感觉。有时候，CEO并不知道什么时候需要去做什么事情；这时就需要HR以非常智慧的方式去提醒他，甚至你有没有胆量和勇气，告诉他再不这么弄，老子也干不了了。

当你有这样的能力和勇气去跟CEO这样对话之后，我觉得你才具备做HR的第一个能力。如果今天你不具备跟CEO对话的能力，其实你很难跟他去做一个搭配。不要畏惧和CEO的交锋，这个过程本身，就是在磨合彼此对组织、对文化、对人的看法。当然，这个前提是你要足够了解他。

促成CEO和员工有质量的对话

CEO都是孤独的，他们往往不知道一线员工的真实状况或者核心班子是一个什么水平，这就需要HR去撮合或者建立双方能够沟通对话的“场子”。 这个“场子”应该怎么搞呢？是员工座谈还是新员工培训呢？

拿新员工培训来说，这些入职的新员工并不完全是一样的，还分一线的新员工、资深的新员工；

如何根据不同的目的去设计不同的对话场景，让不同的群体能够有高质量的对话，这是HR很重要的一个能力。

所以，CEO跟HR之间的心有灵犀或者说默契程度非常重要。一定要制造高质量的对话，可以让信息有效地在组织内部流通。

我们还应该从什么方面去衡量、评价HR的工作呢？

第一个KPI是公司战略目标的达成率。

一个HR负责人最重要的目标一定是跟公司的战略业务目标相融合。如果他不能推动这家公司战略目标的实现，只是负责招聘、培训、绩效管理，那HR部门就只是一个人事外包部门，而这些事情也完全可以找任何一家专业公司帮你搞定，不需要专门建一个自己的HR团队。即便说HR部门现在做不到，也要奔着这个方向去。

当你的公司在制定业务目标时，可以让HR也参与进来，完成一定的业务指标，并让这个业务指标占到他们KPI的20%，甚至50%，让HR的工作跟公司的战略结合到一起。

第二个KPI：员工流失率。什么样的人来不足以说明你是一家什么样的公司，但是什么样的人走，一定会折射出你这个公司的问题。核心员工就是组织的优质资产，那些特别高潜的、未来甚至有可能成为接班人的这些人，你们首先要把这些人先筛出来；筛出来以后你每年要去看这些人到底流失了多少。然后，看淘汰率。

你一定要有硬性的指标，就是不管怎么样，都会要让一定比例的bottom fire。这个反映了你们内部对人的去留的取舍，这个脉冲是非常强烈的。招人其实并不能说明你们对人才的取舍，你决定让什么人走，才是你的人才价值观。也要重点看新员工流失率。新员工流失率，意味非常大的资源浪费。

新人来了大概一两个月或者半年，就水土不服离开了，至少说明几个问题——招聘质量有很大问题；水土文化没有很好去承载那么多的新同学。

第三个KPI：板凳队员的深度（指的是替补阵容或队员的实力）。这是一个通俗的说法，主要看你的人才梯队做得怎么样。

拿阿里巴巴来说，每年做人才盘点的时候，各个业务的总裁一定要回答，一年之内你的接班人有哪几个？公司内部的是谁，公司外部的又是谁，然后两年内、三年内又有谁。

很多企业出现的很多时候问题其实是跟团队上气不接下气有关系。

当替补队员不足时，你就会特别受制于人，特别会因为一些关键岗位的人选的不确定性而担心、焦虑。

当公司的用人环境是“长江后浪推前浪”而不是“长江前浪推后浪”的时候，CEO就不会那么焦虑了，同时这种人才梯队还会在公司内部形成一种良性的竞争氛围。

阿里巴巴对所有总监以上人员的考核有个“433”体系，就是在整个考核中：

1）业务相关的指标占比在40%；

2）团队建设的占比是30%，这里指的就是团队的稳定性以及人才梯队的健康度；

3）剩余的30%是他有没有言传身教，团队人员对他的评价如何等。

所以，HR的一号位永远要和CEO和业务部门保持紧密的合作，不是说你只对业务数据负责，同时也要对组织的成长和发展、人才后续梯队的培养负责。